不知道大家有沒有這樣的困惑，明明自己的職位頭銜是“產品經理”，但是在很多時候，我們對自己的產品，甚至連基本的決定權都沒有。

我們的產品最終能夠呈現出什么樣的效果，往往取決于我們的上級的“品性”，或者說是公司的老板決定了產品的“調性”。

不用懷疑，絕大多數公司基本上都是這樣的情況，這是無法改變的現實。

一、為什么會產生這樣的情況呢？

這既是行業(yè)普遍的定律，也是產品經理這個崗位獨有的特性。

1. 這是普遍的定律

所謂的“普遍定律”，也就是說，它并不是某個崗位或行業(yè)的特有現象，而是在職場中廣泛存在的一種常態(tài)。

無論是銷售、開發(fā)、運營，還是產品經理，團隊領導的風格、思維習慣和工作標準都會對下屬產生深遠的影響。

這種現象的本質，其實是組織運作中自上而下的意志傳遞。

在銷售團隊中，銷售一把手的談判風格和客戶管理方式往往會成為團隊的“隱形標準”，下屬會不自覺地模仿或適應。

在開發(fā)團隊中，技術負責人的代碼規(guī)范和技術選型會直接影響整個團隊的技術棧和開發(fā)效率。

在產品團隊中，產品總監(jiān)的需求優(yōu)先級和決策邏輯也會成為團隊成員的參考框架。

從微觀層面來看，這種現象可以理解為“標準化”。

組織通過統(tǒng)一的規(guī)則和流程來確保效率和一致性。

而從宏觀層面來看，它則是“企業(yè)文化”的體現。

企業(yè)文化不僅僅是口號或價值觀，而是通過領導者的行為和決策，潛移默化地傳遞給下面的每一位員工。

組織的結構如同一棵參天大樹，領導者是樹干和主要枝干，而普通員工則是樹葉。

樹葉的存在雖然重要，但對整棵樹的形態(tài)影響有限。一片不合規(guī)的葉子不會改變大樹給人的整體印象，但它可能會因為無法適應環(huán)境而脫落。

在這種自上而下的組織運作中，個體的選擇往往只有兩種：要么適應并融入，要么離開。

適應并不意味著放棄自我，而是找到與組織共生的方式；離開也不意味著失敗，而是尋找更適合自己的環(huán)境。

所以說，不要覺得自己是特殊，其實大家都一樣。

2.崗位的特性

如果上面的普通定律是共性的話，那么現在要說的崗位特性就是我們要更加關注的了。

都是產品人，產品經理這個崗位的特性，想必大家都是心知肚明的。

如果讓你用幾個關鍵字來形容產品經理，我想，“無門檻”、“無技術含量”、“人人都是產品經理”、“人人都可做”，這幾組詞出現的概率肯定不會低。

無門檻，也是我們這個崗位最大的痛。當初不就是因為又不會開發(fā)、又不會設計、又不會測試（自動化測試），才選擇的產品經理嘛。

那既然是無門檻，那也就意味著所有人都可以對我們的工作進行所謂的“指手畫腳”。

前幾年的宣傳，使得“人人都是產品經理”這個概念現在真的是深入人心。有些人聽聽就算了，但有些人真的就信以為真了。

既然人人都可以，那么為什么不是我呢？既然人人都可以，那么我說的自然也是有道理的了哦。

在這種情況下，如果是平級部門的人，我們還可以據理力爭。

但如果是領導的意見，我們有時候就真的是無法決定什么。這種無奈和無助感，想必大家懂得都懂。

如果你的領導也是比較懂行的人，那當你拿出所謂的行業(yè)標準來說服他的時候，你可能獲得比較正面的反饋，他也會和你按照標準來進行討論，這個時候，所涉及到的個人因素就比較少。

如果你的領導不是所謂的“業(yè)內”人士，那么在遇到不同想法的時候，大概率你是無法說服他的，這個時候，他的個人主觀偏好會決定最終的結果。

所以說，選擇了產品經理這個崗位，就要承受它的一切。

二、那有沒有什么辦法可以改變這樣的情況呢？

讓自己變得更加專業(yè)，讓數據去為結果說話。

1.努力使自己變得更專業(yè)

別人為什么不聽你的意見？就是因為你不夠專業(yè)。這話說出來可能會得罪很多人，但其實就是這么個道理。

試想一下，如果你足夠專業(yè)，手里有足夠多的成熟產品案例和數據來支撐，你說的話，在別人眼里，含金量是不是要高很多。

同樣的話，從小李和李總嘴里說出來，那效果絕對是不同的。

那么問題來了，怎么才能夠讓自己變得更加專業(yè)呢?

我想，唯有在本職工作上多思考多琢磨，努力讓自己成為所在行業(yè)里的“專家”。

只有這樣之后，你說的話，在其他人那里才能夠有點分量。

當然，你要成為的是真正的專家，而不是夸夸其談的人。大家都不是傻子，你說的話，是不是專業(yè)的，其實業(yè)內人一聽就知道了，這個東西，糊弄不了。

而且我認為，所謂的專業(yè)，一定是要在某個領域內深挖下去，千萬不能是萬金油的概念。

比如我們作為產品經理，那些泛泛的理論和方法就不要說了，那些所謂的放之四海而皆準的東西，在特定的場景下是行不通的。

舉個簡單的例子，比如，以前我們的APP，就“要不要做語言播報的功能”進行了討論，這時候一個關鍵的環(huán)節(jié)就是需要進行“用戶畫像”。

如果只是純理論，你可以說得天花亂墜，比如我們要找好產品的定位，然后才能圈出我們的目標用戶，有了目標用戶之后，我們可以從年齡、性別、行業(yè)、習慣等等角度來進行分析，然后就是巴拉巴拉一大堆大道理。

這樣錯了嗎，其實沒錯，但是聽你說這些的人會怎么想呢？大概會覺得，空有理論，毫無實際意義。

但是如果你換個方式，你不要說那么多的大道理，你就說：

我們的產品主要面向的是30-40歲的，有家電售后維修經驗的師傅，他們日常的使用場景，90%的情況都是在戶外作業(yè)，有時候甚至有高空作業(yè)的情況。他們很少有機會能夠拿著手機長時間地看，所以對他們來說，語言播報功能十分有必要。

這樣一來，是不是又具體又形象。

這時候，如果對方想駁回你的想法，他就得拿出比你更加實際的情況來說明，而不能簡單的說一句“我覺得沒意義”就能說服大家了。

上面說得僅僅是我們工作中的一個小例子，其他的場景也都是類似的情況，大家可以舉一反三。

讓自己變得專業(yè)，讓自己看起來厲害，才能擁有更多的話語權。

2.用數據說話

這一點雖然做起來比較難，但是它真的十分管用。相比人類的感性世界，有時候冷冰冰的數字更加具有說服力。

這也許是目前解決爭議的最好方式，一切用數據說話，讓數據去證明一切。

因為很多時候，我們的爭吵或者說堅持，都是帶有明顯的個人的完全的主觀偏見，容不得有半點其他因素的加入。

這也就是所謂的先入為主，我有我的道理，我有我的堅持，你有你的理由，你有你的說法。

如果沒有上下級關系，這樣的狀態(tài)肯定是會一直焦灼的，沒有人會愿意讓步，就和沒有人會認為自己的經驗沒有用一樣。

記得以前我們公司在做門店管理的功能時，其中有個需求是：添加門店線下營收。

因為我們系統(tǒng)里會記錄通過我們系統(tǒng)收到的每一筆錢，這些信息門店是不需要手動記錄的，因為系統(tǒng)里本來就有。

然后領導提出了一個需求，那些不通過系統(tǒng)收的錢，也需要讓門店手動記錄到系統(tǒng)里，方便他們統(tǒng)一查看門店的收支情況。

當時做這個需求的時候，我和另外一個產品經理大概爭執(zhí)了有半個多小時。我覺得這個功能沒意義，不用做。他覺得這個功能有用，可以做。然后我們倆就在那各種揣測，從我們各自的經驗出發(fā)，來論證這個需求的合理性。

最終的結果是這個需求還是做了，那當然了，領導提出的需求，領導最終拍板的，先做了再說。

但是，最終從最終的數據來看，效果卻并不理想，這個功能上線后，除了我們自己內部測試，就根本沒有任何一家門店往里加數據。

如果當時，我和另外一個產品經理懂得用數據說話，那我們肯定就不會產生這樣的爭吵。做個AB測試就好了，將門店隨機分組，A組加功能，B組不加功能，最后看數據說話唄。

數據好，就都加上。數據不好，就都去掉。就是這么簡單，就是這么高效，實在是沒有必要吵吵。

遇事不決先測試，用數據說話，勝過千言萬語。

一些想說的話

產品經理，并非傳統(tǒng)意義上的主宰者，而是資源的整合者。

在這個角色中，我們肩負著各方的期望，將用戶的需求、技術的可行性、市場的趨勢以及商業(yè)的目標，編織成一個和諧統(tǒng)一的整體。

我們所追求的，是產品的最終成功與價值實現，而非個人的一時勝負。

我們更應該關注的，是如何服務于產品的整體體驗與目標，如何在細節(jié)中體現對用戶的深刻理解與尊重。

只要最終產品成功了，按鈕的顏色，誰說了算，又有什么關系呢！